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标准化 集成化 精益化——东风实业的数字化转型之路

2019年5月17日,来自全国各地的将近400名企业管理者参加了本次东风(十堰)车身部件有限责任公司数字化应用体验会,全方位体验了车身部件数字化的历程与成果,并参观了车身部件现场,感受了数字化管理的魅力。

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东风实业有限公司是一家以汽车零部件制造业务为主的集团化企业,现有子公司37家,年收入过百亿元,2017年9月完成了混合所有制改革,成为一家面向中性化市场的独立法人企业。车身部件是东风实业的全资子公司,也是东风实业数字化转型第一批试点单位,在集团统一规划指导下开展了为期一年半的项目推进工作。会议期间,东风实业有限公司组织信息部部长王磊先生的分享,将整个东风实业的信息化建设规划、建设路径以及取得的阶段性经济和社会效益清晰地展现了出来。布局科学、思路明确的信息化蓝图让参会的嘉宾有一种拨云见日的感觉。为此,我们将王部长的分享进行了整理,以便更好地学习和借鉴。

王磊部长本人的工作经历当中,有多年的财务(Finance)、业务(Business)和信息化(Information technology)经验积累。因此,按王部长自己的话说,他是一名“FBI”,要想做好信息化,企业当中必须有个“FBI”。这一点极具参考价值。

东风实业有限公司是车身部件的母公司,是以离散型制造为主的汽车零部件集团企业,伴随着东风公司一起成长,已有近50年历史。截至2017年底,我们完成了混合所有制整体改革,进入了一个新的创业阶段。

尊敬的市经信局领导、和记娱乐怡情软件及实施伙伴耘和智能的各位专家、公司领导以及车身部件的各位同仁,特别是来自全国170多个企业、将近400名代表,欢迎大家光临美丽的车城十堰,一起分享东风(十堰)车身部件有限责任公司信息化建设的一些心得体会。

我们开这样一次大会的目的大概有三个方面:

第一,通过这次会议总结一下过去我们走过的历程,然后为集团内其他子公司提供借鉴,今后怎么用这种模式去复制。

第二,数字化转型过程中有很多质疑,尤其是同行的质疑。国产套装软件能够适应我们复杂的应用场景吗?是不是只有定制开发才能成功匹配我们的需求?……我想今天的分享可以给大家一个答案。

第三,我想陈述一个观点:中国很多ERP推行不成功的原因不在乙方,在甲方。我们每个企业在推动过程中,有没有做好心理准备——“观念怎么变?”“管理怎么变革?”“既得利益怎么分割?”“有没有这样的勇气去做?”……我们体会最深的就是,信息化建设最大的一个问题在自己的心魔,在甲方。

东风实业的组织架构比较复杂,股权结构多样,给信息化推动带来了困难。我们的产品类别多样,几乎覆盖了汽车零部件所有产品系列,包括车身系、底盘系、动力零部件系列、电子电器和新能源产品等,产品系列覆盖商用车、乘用车和非汽车产业。同样工艺也是复杂多样的,因此说,东风实业各子公司统一实施ERP系统对耘和智能公司是一个极大的考验。

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一、“哥伦布计划”启航版

2017年东风实业发布了名为“哥伦布计划”的中期事业计划,明确了未来5年的发展规划。其中在行动路径当中有重要的一条措施叫“管理精益化”。“管理精益化”当中,有两项工作跟信息化紧密相关,一是优化组织机构和管理流程,二是构建信息化的共享平台。


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二、东风实业“DFi-MAST”信息化战略

基于这样一个背景,东风实业与咨询公司合作,制定发布了信息化战略,这个战略被命名为DFI-MAST。为什么叫MAST,有两层意思:第一,集团中期事业计划叫“哥伦布计划”,寓意改制新立的东风实业像哥伦布一样扬帆启航去开启新的事业征程。mast的中文意思是古代舰船的桅杆。我们希望信息化就像桅杆一样,升帆为哥伦布远航助力,这是一个寓意。第二,从字母上来讲, M(Managerment)是管理,A(Approach)是接近,S(Standard)是标准,T(Technology)是技术。我们希望应用成熟的IT技术手段,用数据标准化、流程标准化、实施标准化的方法,推动我们的管理能够接近或者达到行业内比较高的水平。

基于这样一个愿景,我们出台了一个信息化战略的战略屋。

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最顶层是DFi-MAST信息化战略愿景,就是管理数字化,助力“哥伦布”计划。我们有四大目标,分别是制造精益化、业财一体化、管理透明化、服务共享化;同时明确了七大任务和33项子任务,以及五个方面的策略。

01制造精益化

东风实业各子公司一直在推各种各样的精益化理念,一个流、零库存、JIT、DCPW……,这些工具归根到底就是精益思想。信息化就是为精益管理做支撑。IT助力子公司推进精益生产,实现生产的均衡化、同步化,有效的降低成本、缩短生产周期,提升产品质量。

02业财一体化

基于业务驱动的财务一体化信息处理流程,使业务数据和财务数据融为一体,最大限度地实现数据共享,实时掌控经营状况。

03管理透明化

当业务和财务全部实现标准化管控时,管理透明化就是水到渠成。主要的经营管理活动的过程和结果透明,集团内充分、准确、及时、无偿地共享运营管理数据,提高集团决策水平。

04服务共享化

服务共享是手段而非目标,不是为共享而共享,而是为集团财务、人事、信息化、办公共享提供IT服务,节约成本,提高效益。

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大任务的目标、途径和逻辑很清晰。制造型企业最关注的是产品,产品是每个制造型企业的灵魂,因此,首先要建设集团统一的产品生命周期管理(PLM)系统,把产品、BOM和工艺路线管理好,在此基础上去做好项目管理、变更管理、产品质量先期策划等工作。其次要建立集团统一的生产经营管理信息平台(ERP),有了PLM之后,我们去实施ERP就有了集中统一的产品数据源。ERP最核心的是计划,没有计划管理的ERP就好比点了一桌菜,却只喝了一碗汤。第三大任务是要建立集团管理信息平台,基于现有的成熟平台,实现协同办公、人力资源、投资管理等管理领域的数字化,逐步推动各系统平台之间的集成。第四大任务是建立集团运营分析平台,把建好的产品、供应链、管理系统运行中产生的海量数据抓取之后,使用BI商务智能工具去开展数据分析,挖掘数据价值。第五大任务是建设集团共享服务中心,包括财务、人力资源和IT共享服务中心。第六大任务是建设集团共享的基础设施平台,包括集团内IT基础设施、网络平台、计算平台、网络存储等共享服务。第七大任务是开展新技术研究和应用,包括研发、工艺、制造仿真技术、数字化产品技术、智能制造技术等。我们的目标是企业运营逐步实现智能化,但是从PLM到ERP,到管理信息系统必须形成闭环,实现各系统的集成互通,这些是智能化的基础。

第二章 东风实业的信息化进程

信息化建设是“一把手工程”,这绝不是一句空话。在集团层面,东风实业在网络安全和信息化委员会领导下,在公司董事长、总经理亲自指导下,从2017年到2019年连续两年间,把信息化建设作为集团级的重点课题来扎实推进。信息化建设过程中,“一把手工程”实际上不仅指的是每个子公司的主要领导,包括每个部门、车间甚至班组的“一把手”,必须亲自参与。因为实施蓝图是标准化的,流程是标准化的,各级组织的主要领导再一味用经验判断决策一定会出错。

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东风实业推进信息化的基本原则很简单,标准化、集成化,最后是精益化。标准化和集成化是路径,精益化是目标。标准化主要分为四个维度,分别是流程、数据、实施和运维,我们原来只讲数据标准化和流程标准化,后来在实施过程中逐步延伸到实施标准化和运维标准化。



标准化


从标准化来讲,第一件事情就是要按照GB/T15496国标要求,建立起整个集团的企业标准体系框架。技术标准也好,管理标准也好,还是工作标准也好,先把框架搭起来。非常欣慰,目前技术标准体系和管理标准体系都在逐步完善中,整个脉络越发清晰。

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搭建起体系框架后,我们做的第一件事情就是数据标准化。信息化管数字、管数据,对于集团化企业来讲,数据标准化尤其重要。我们要把七大类主数据逐步建立起来。截至目前,主数据标准总则已经出台发布,组织、人员、客商、物料主数据标准已经完成,会计科目主数据也基本完成,固定资产和项目主数据标准正在制定中。在标准制定过程中,我们特别引用了很多国标和行标。比如,GB∕T 7635.1-2002《全国主要产品分类与代码 第1部分:可运输产品》,国内可移动的所有物料几乎都可以找到编码规则,我们就以这样的国标或行标作为企业标准的支撑。

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01流程标准化

没有流程支撑,信息化系统是无法运转的。在流程标准化方面我们做了三件事。一是供应链关键业务流程标准化,经过三下三上,东风实业定制了五个类别的94个业务流程,而且全部固化在ERP系统当中;二是人工成本核算流程标准化,在集团人力资源部指导下,统一了薪资福利类别和项目、核算科目和凭证分摊类型,截止目前运行一年多,非常顺畅;三是财务核算流程标准化,统一了核算要素、会计科目、核算规则等,目前已经在业财一体化客开项目中实施落地。

这三个流程标准化奠定了我们整个业务标准化的基础。

02实施标准化

实施过程中,我们和我们的ERP实施服务商天津耘和智能严格按照项目管理的标准流程,分项目准备、蓝图设计、系统实现、系统上线、运维支持五个阶段,过程中的文档及时整理归集。截止目前,项目文档接近150万字,每个子项目实施蓝图中的每一个细节在每个子公司是完全一致的。有了实施蓝图,我们就可以在各个子公司之间做快速复制。复制了实施蓝图,就复制了东风实业的管理模式。

03运维标准化

我刚到组织信息部的时候,运维体系还不健全。目前为止,我们培养了一大批在现岗位兼职的关键用户。这些关键用户就像一个个火种,“星火燎原”,都可以独当一面。我们不能指望所有问题都打电话找乙方顾问,我们得自己去学会怎么配置一些简易参数,处理一些简易的问题,形成自己的运维能力。目前,这种运维标准化体系刚刚起步,但是我们将按照标准化步骤去逐步强化。

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这张图是业内一个集成标准。我个人理解所谓的集成,就是指横向集成和纵向集成。横向去考虑,就是业务领域之间的集成,比方说产品生命周期管理,从接到客户需求开始,到试制、量产、交付、售后,包括制造过程等等,怎么样无缝集成起来。纵向集成,我的理解就是组织层面的集成,比如说从集团、子公司、车间、班组到工位等的系统集成。

在产品设计集成化方面,首先,我们搭建了以西门子TeamCenter为平台的集团化产品生命周期管理(PLM)系统,来实现整个端到端的产品生命周期管理。所有产品数据集中在集团层面,统一编码,统一规则,统一流程,因此我们能够做到子公司之间的协同设计,包括子公司内部部门之间的协同设计。基于eBOM,可以分拆做专业化的设计,还可以做一些内部资源重用,提高资源利用率,降低研发成本和制造成本。第二,重要的是我们把很多质量管理体系要求内置到系统中固化下来。固化之前,按照不同客户的需求分别制定不同的模板和流程,统一了整个集团的流程和模板,才能奠定集团数字化工艺和数字化制造的基础。

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做完了产品设计集成化管理之后,接下来是供应链集成管理。上线前,我们大概统计了一下,16家上线子公司里面,有8家用的是U8+。经商讨决定,集团各子公司全部统一到U8+平台。U8+本身就是适应产业链各行业的ERP系统,通过这段时间的实施,这几年的应用,“三分软件、七分实施,十二分数据”,对我个人来讲,有更深的领悟。

01三分软件

我曾经跟很多专家沟通过,软件重要但不是最重要的。今天虽然是和记娱乐怡情的会议,也不一定和记娱乐怡情是最好的选择。当然和记娱乐怡情U8+全国覆盖率在国产软件当中的确是最高的。软件应用的覆盖面高,迭代更新速度就快,应用范围就广。

02七分实施

信息化建设绝对不能做“交钥匙工程”。要找一个好的团队帮你实施,并且甲方亲自参与其中,参与规范的制定和流程的设计,而不是只交给供应商去做。以前很多单位都一样,找一家供应商,我把这个项目交给你,你必须给我做完,上线以后来验收,验收不成功,就是乙方的实施水平不行,或者软件不好。实际上,乙方连甲方的需求都没有搞清楚,实施效果可想而知。

03十二分数据

以前,我们有很多单位上线的时候轰轰烈烈,然后过了几个月悄无声息。这种情况比比皆是。“成功上线不等于上线成功”。只有在上线之后,持续不断的去完善,我们才可能把这个系统用的更好。今天为止,很多子公司的ERP项目例会已经成功转型为企业的制造例会,所有跟生产相关的信息在项目诊断中全部显现并加以解决。上线是项目的起点而非终点。

怎么去反思实施不成功的自身原因,而不要老找别人的原因。看看流程执行到位没有,数据是不是符合标准……到今天为止,我们不仅把MRP成功推上线,而且成功实施了一家多工厂MRP应用。它足以证明,这种MRP经典理论是可信的,是稳固的。

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所谓横向集成,就是要把这些平台集成起来,我们做了这样一个架构。这个架构也很简单,基于研发和工艺管理是西门子TeamCenter平台,基于供应链和制造管理是和记娱乐怡情U8+V13.0,集团财务和人力资源基于和记娱乐怡情NC5.7。我们还做了一个纵向集成,把子公司U8和集团NC财务系统打通,根据前面提到的财务核算标准,推送业务单据自动生成凭证,实现了全国首家U8和NC基于业务单据级的业财一体化集成化开发。

未来我们会从子公司的U8系统和集团的NC系统两个维度,把人力资源、财务、供应链等所有数据抓取到BI商务智能系统中,通过BI分析呈现一些报表,支持PC端、大屏端和移动端展现,为经营层提供决策依据。目前,HR-BI人力资源分析系统已经开发上线,SCM-BI和Fi-BI正在开发中。


精益化

精益化源于丰田的精益思想TPS(Toyota Production System)。TPS的两大支柱,一是自动化,一是准时化。准时化,简单讲就是在必要的时间,按必要的品种和数量,生产必要的产品。自动化,就是生产有问题时,设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力。基于这两个基本概念,ERP系统已经有了一定的JIT思想,至少比我们以前简单使用进销存系统去做要好得多。

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推行MRP之后,虽然没有实施MES,至少可以满足现在大部分的应用。12年前,我在子公司做制造副总的时候,就应用MRP理论编制Excel版本的生产计划。当时我就在思考如何计算精益需求。那时候编生产计划,我们需要每天把当期库存抓取出来,通过人工计算净需求,然后每天适时调整。直到MRP计划实施上线,在主机厂滚动计划和日销售订单的需求下,参考在途、在制和库存信息,自动计算企业的自制、采购、委外计划,我认为这就是一种JIT思想的体现。

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      通过精益化管理,可以消除四个方面的浪费。包括等待消费、过量生产浪费、返工浪费和库存浪费。

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在自动化方面,最重要的就是防错防呆滞和异常处理。我在子公司当总经理的时候就出现过类似情况,一名员工离职后,在生产过程中接替的技术人员去找他存在个人电脑中的产品图纸去指导生产,交付客户之后发现图纸版本出错,造成批量质量事故,现在实施了集中管控的PLM系统之后就可以完全规避这种问题的再次发生;另一块就是异常处理,发现问题,快速反应,及时改善。


数字化转型目标

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总结一下,数字化转型的目的就是规范化、透明化和低成本。我们通过标准化手段来实现规范化管理,正如公司张红总经理所说,“信息化建设是一次真正的体系贯标”;通过系统集成和数据分析,来实现透明化目标,正如公司罗元红董事长所说,就像在“玻璃房子里面跳舞”,你怎么去跳,我不管,但是我能看得见;第三,是通过精益制造手段实现企业低成本运营。

信息化效果

2018年,集团树立了一批内部信息化建设样板,构建了集团标准化技术体系、集成化技术架构,建立了人力资源、技术工艺、供应链、业财一体化的IT管控体系,用实际行动践行了DFi-MAST信息化战略。

从经济效益来讲,通过近半年的数据分析,以车身部件数据为例,订单完成率提升了58.45%;存货周转天数优化了87.31%;投入产出差异率由原来的1.18%优化到现在的2.28‰。很有意思的是,另一家实施子公司上线以后,内部废品率成倍攀升。系统上线前,所有内废率无法显现,直接计入实物成本,系统上线后质量业绩显现化,就给未来的改善指明了方向。

从技术工艺管理来讲,一年来车身部件录入PLM系统的产品图纸增加了18.64%,但同期3D数模增加了37.23%,数字化工艺文件增加了294.28%,说明企业在不断完善三维模型和数字化工艺。从工艺变更来看,上线前全部是纸质变更单跑签,上线一年当中,变更单1345条,全部在PLM系统中实施了管控。


最近看了一篇报道,2017年12月6号,在南京召开的世界智能制造大会上,麻省理工学院的乔治·维斯特曼教授讲了一个观念,正好解答了我这两年的困惑。他说,“技术变化很快,但组织变化却慢很多”。企业要想成为一个数字大师,必须具备两方面能力,一方面是数字化能力,倾向于技术变革;另一方面就是乔治更关注的——领导能力,怎么建立企业数字化管理愿景,怎么样去做持续改进,来激励员工参与到数字化转型当中。在这里更多的侧重于业务变革而不只是技术,更多的侧重如何在组织层面去优化改善。

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任正非是大家都比较欣赏的一位优秀企业家。在华为过去16年当中,持续不断在做组织和流程变革。组织就是BP,就是业务流程再造;IT只是工具,去把流程再造的业绩固化,然后用PDCA循环去持续优化。

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从技术上来讲,核心就是“云大物移智”,即云计算、大数据、物联网、移动化和智能化。

有关云计算,东风实业现在更多关注IaaS,也会持续关注PaaS和SaaS应用,这一定是未来发展趋势,阻挡不了。

大数据,不论是人力资源、财务,还是经营数据,它只是大数据的一角。未来有物联网的海量数据,可以挖掘更多的数据价值。在这一块,东风实业已经做了一些尝试,HR-BI已经测试上线,后续将启动SCM-BI开发,把所有U8和NC的数据抽取建模,然后做分析,最后做财务Fi-BI。

物联网,先把大框架做好,由简入繁。现在MRP上线实现了日计划,核算单位到了车间或班组级别。未来实施MES系统才能实现计划周期到秒,核算单位到工序。如果车间、班组计划做不好,要实施工序级计划管理是不现实的。

移动化,基于致远移动协同,我们搭建了企业内部的协同平台,未来会将包括ERP、e-HR、PLM和互联网应用等,集成到致远移动中台,在集团内搭建统一的移动全员化的应用前台。

 

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智能化,主要侧重于车间、班组、工序的作业细节,它不是ERP能够解决的,需要PLM 的工艺管理和MES集成,是我们未来的一个发展方向。

智能制造是大家心驰神往的追求目标,实现企业的收入增加、成本降低、质量提升和交期缩短。如果我们不把当期最基础的工作做扎实,把数据理清楚,把流程理顺畅,把车间班组计划做精细,把投入产出控精准,把业财一体做规范,我们就没有智能制造的坚实基础。祝愿在座的所有嘉宾,在信息化道路上能够越走越好,不断通向智能制造的美好未来!

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