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    汽车人眼中的企业数字化建设

    上世纪60年代,继长春第一汽车制造厂之后,在十堰兴建了中国第二汽车制造厂(简称“二汽”即现在的东风公司),从此十堰这座湖北的山城因车而建,因车而兴,成为了闻名全国的汽车城。经过几代人艰苦卓绝的努力,有了今日汽车城的辉煌,但要延续这份辉煌,汽车人将如何“修行”?或许我们从东风实业公司及其属下的车身部件公司数字化建设的历程中可见端倪。

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    当前,汽车零部件行业面临的主要压力是市场竞争和成本竞争的压力。整车厂、主机厂连年降价,对工艺研发和质量保证能力的要求日益提高,需要企业增强自身技术质量和成本控制能力,才能在日趋激烈的竞争环境中处于不败之地。车身部件的企业战略目标是“做精、做强、做久”,要实现这个目标,提升自身管理水平,增强企业体系力、竞争力和抗风险能力是车身部件公司最重要的法宝。

     

    东风实业公司的数字化建设

     

    风实业是一个以离散型制造为主的零部件集团企业,业务覆盖商用车和乘用车的车身、底盘、动力总成零部件、新能源汽车零部件以及非汽车产业等多领域,2018年合并口径销售收入过百亿元。公司现有子公司35家,其中全资12家,合资23家。公司产品众多,品类繁杂,工艺多样。

     

    早在1999年,东风实业就启动了财务会计电算化项目,开启了信息化建设。到了2012年,东风实业进一步推进以集团财务和人力资源集中管控为目标的第二轮信息化建设。经过近20年信息化建设,取得了一定的成效。

     

    集团层面,基本建立了以财务和人力资源为中心的集团信息化管控架构;子公司层面,大部分建立了以进销存管理为中心的ERP系统,部分单位的生产、研发等管理领域实现了信息化,干部员工的信息化、流程化、标准化意识逐步提高,为后续的信息化建设打下了比较好的基础。

     

    在发展过程中,东风实业发现在内部管理和信息化建设方面仍然存在一些短板和薄弱环节。比如,子公司作为独立法人,在集团管理体系统筹下,既要确保合规运营,又要激发子公司的灵活机制来应对市场竞争,因此,各子公司的管理体系存在的一定的差异性;再如,集团管控财务数据结果,对子公司经营管理过程无法做到及时掌握信息。信息化建设中存在架构不系统、标准不统一、使用效率低、运行效果差、横向差距大、人才储备少等一些问题,都需要逐一解决。

     

    2017年,东风实业完成了近年来一次性整体改革涉及人员最多、资产总量最大、企业户数最多、情形最为复杂的国有厂办大集体企业改制工作,成为一家混合所有制独立法人实体。面对市场竞争和经营压力,信息化建设迫在眉睫。正如罗元红董事长所说,“我们必须确保改制以后各单位按照设计的管控流程合规行使经营权力,确保公司总部能充分、及时、准确、无偿地获取各单位的经营信息,让各个经营团队在‘在玻璃房子里面跳舞’,确保企业经营管理真实、透明、规范、可控。”信息化建设是企业适应新的市场竞争环境的迫切需要,是企业夯实管理基础、构建管理体系、实现跨越式发展的迫切需要。因此,东风实业在2017年改制之际,将信息化建设作为企业重要发展战略之一,以“放活主体,提高效率,创造价值”为目标,以“管运分开,信息透明,流程标准”为原则,启动了第三轮的信息化建设工作。

     

    东风实业信息化建设达成目标

     

    进一步明晰了东风实业信息化建设的战略方向和实施路径。制定并发布了DFi-MAST信息化战略,确定了2018-2022年五年建设规划和实施路径,并设计出了切合实际的IT治理体制,为公司以“管理精益化”支撑“哥伦布计划”中期目标指明了方向,明确了路径。

     

    基本建成了集团信息化系统的总体架构。数据标准化、流程标准化已经形成了体系,主数据管理系统、ERP系统、PLM系统已先后在部分子公司上线,IT标准化架构已经建成。同时,新系统与老系统之间,集团总部和子公司之间的信息集成接口已经开发部署完毕,消除了大部分信息孤岛,横向和纵向的IT集成架构也部分建成。

     

    部分领域的信息化建设成果初步显现。集团化技术工艺管理平台初步建立,实现了产品数据集中管理,项目管理、产品质量先期策划通过IT系统实现管控;子公司ERP系统上线,特别是部分子公司MRP系统上线,实现了投入产出和精益生产方式的实施落地;人力资源集团化IT管控体系基本建立,薪资发放和人工成本实现完全统一,人力资源共享服务大幅降低了管理成本;移动化办公系统上线降低了沟通成本,提高了协同效率。东森密封件、东风沿浦2家单位当年建设、当年见效,获得了湖北省经信委颁发的2018年度“两化融合”示范企业称号。

     

    信息化建设后发先至,取得了多项领先突破。与周边相比,项目推进的速度很快,标准化和系统集成架构、集团化人力资源IT管控体系、集团化技术工艺IT管控体系、多工厂MRP协作生产模式均具有比较优势。通过不到一年的努力,东风实业完成了业内三到五年的任务目标,实现了追赶型跨越式发展。

     

    信息化建设带动了各系统全面推进管理提升。上下两级的规划、技术、工艺、财务、人力资源、供应链等各系统团结协作,齐抓共管,围绕项目目标展开各项工作,针对问题持续改进、不胜不休,用实际行动彰显了改制后的“奋斗者精神”。

     

    上下两级信息化、标准化、流程化、集团化意识显著增强。随着信息系统的依次上线和实施效果的持续显现,公司上下对信息化建设的信心逐步增强,信息化意识明显提升。很多试点单位的领导和业务骨干已经从信息化建设的参与者转变为建设者、宣导者和推动者,成长为内部的信息化专家,“遇到问题看标准、查流程”正在形成共识。大家逐步认识到,发挥集团化优势,建立集团化技术和管理标准体系,是东风实业健康可持续发展的必然需要。

     

    在车身部件公司实施试点

     

    车身部件公司是东风实业有限公司的全资子公司,创立于1972年,经过多年的市场与产品耕耘,实现了年产值近7个亿的企业规模。公司主要产品包括保险杠总成、踏板总成、悬置和操纵机构总成以及车身冲焊件等四大类,并具备总成产品独立设计、CAE分析、试验验证的四大能力,在车身零部件行业内,尤其是中重型商用车零部件行业内,无论是规模、研发和制造能力,车身部件都处于领先地位。此外,公司刚刚申报了湖北省细分领域隐形冠军称号。

     

    作为第一批实施试点的车身部件公司在集团统一指导下,在ERP中固化了供应链管理领域的94个业务流程,实现了每周10万级的生产、采购、委外、销售订单业务量的数字化管控,实现了3地5工厂MRP计划管理、集采分收和投入产出物料管控,实现了成本核算到每一张订单、每一个批次。目前,MDMS、PLM和ERP已经集成,实现了和记娱乐怡情U8与西门子TeamCenter产品工艺基层的设计制造一体化,以及子公司的和记娱乐怡情U8和集团总部的NC集成的业财一体化。通过大半年的应用改善和数据分析,截至目前导入系统各类数据近10万条,数字化工艺文件新增了294.28%,实现了设计工艺变更100%系统电子审批,采购、自制、销售、委外订单综合完成率提高了58.45%,存货周转天数优化了87.31%,投入产出差异率优化了415.79%,每周处理单据达10万条以上。今年上半年,在年增产13%、单月增产20%的前提下,借助信息化工具实现了平稳高产。

     

    未来数字化建设的方向

     

    电动化、智能化、网联化、共享化、轻量化已经成为新型汽车产业链的发展方向,东风实业产品转型也在围绕“五化”展开相应工作。与此同时,随着信息技术的高速发展,云计算、大数据、物联网、移动化、智能制造等新技术为传统零部件制造企业带来了新的活力。信息网络技术在制造过程中的广泛应用,使智能制造、网络制造、柔性制造成为生产方式变革的方向,制造业的智能互联网化正在成为一种大趋势。

     

    “万丈高楼平地起”,企业要互联网化、智能化,首先需要做好信息化、数字化。当前,东风实业全面推进以PLM、ERP系统为核心的信息化建设,对于智能互联也有一些有益探索。在系统架构上,东风实业启动了部分IaaS应用,在新系统的选型上优先考虑PaaS和SaaS架构;在采购云平台、电商平台等新的业务模式方面,则处于预研阶段。

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    未来,东风实业的信息化建设将向广度和深度两个维度延伸。一方面,总结前期信息化建设的经验和教训,优化流程,以实施蓝图为模板开展各子公司的全面复制,力争在2020年底实现全资和控股子公司信息化系统全覆盖;另一方面,则会按照信息化战略部署,完善以移动协同为载体的集团管理信息平台,逐步建立完善集团人力资源共享服务中心、财务共享服务中心和IT共享服务中心,并开展新的数字化技术研究与应用,研发、生产数字化产品,建设完善智能制造能力。围绕七个平台建设、33项子任务和三年实施路径,逐步达成制造精益化、业财一体化、管理透明化、服务共享化的“四化”目标,让信息化建设为企业发展带来更大的价值。